近年來,已有不少例子證明人事主管是可以躋身於高階主管的行列中。例如華航的朱承平以及南僑的彭楚京等,均已進入公司的權力核心,擔任副總經理的職務。另外,一些企業也紛紛將人力資源部門提升為一級單位,直接向總經理報告。而人力資源部門主管的頭銜也由過去的課長、經理等,逐漸改變為處長、協理。

從 以上的現象看來,人力資源管理人員在組織內的地位,的確是較過去為提升。但是,仍有許多人看不起人力資源管理人員,認為人事人員僅會處理一些例行性的事 務,封於企業經營的成敗,沒有什麼絕對性的影響。究其原因,乃是許多人力資源高階主管的思考方式,仍然停留在辦事員的水準!

人力資源影響企業績效事大

美國MCI公司的人力資源副總裁齊莫曼就說:「有太多的人力資源主管,都只從一位辦事員的觀點來做事,而且只會僱用同樣水準的人。」同樣的,國內一家企業的企劃負責人,當他被問及,為什麼不邀請人事主管參加策略規劃會議時,他面答道:「當然可以邀請他們,可是他們對於策略毫無概念,還是算了吧!」

人力資源主管若以辦事員的方式來做事或思考,被人瞧不起倒還事小,重要的是,整個企業的績效也會受到不良的影響。人力資源主管若要扭轉這種劣勢,最重要的就是要學習 「策略性」的思考方式;也就是要學習從企業的目標,策略以及內外在環境等等的角度,來思考與人力資源管理的有關事務。

學習策略性思考有方法可循

如何學習「策略性」思考方式呢?以下介紹五項原則以饗讀者。

一、原點式

所謂原點式思考方式,即在做任何事之前,均先思考,為什麼要做這件事? 做這件事究竟會為企業帶來什麼利益? 如此的思考方式,有助於我們過濾不值得做的事,而將精力置於該做的工作上。

傳統的人事管理,通常不思考這一層次的問題,只將注意力集中在該如何做一件事。這種只管 「該怎麼做」的態度,經常使得人事人員浪費了太多的時間在根本沒必要從事的工作上。

以下就以企業推動組織前程發展為例,說明傳統人事人員思考方式與原點式思考方式的差異。

對於一位傳統的人事人員而言,當他接到上級指示要去推行組織前程發展方案時,他很可能立即投入時間去研究如何設計前程規劃研討會以及前程規劃手冊等。對於該企業是否適合此一制度,以及推動後究竟會帶來什麼好處,則根本不去注意。

然而,對於一位懂得原點式考方式的人事人員而言,他必會先評估該企業是否適合推行組織前程發展,他思考的問題,可能包括 企業未來的成長性、員工是否有這方面的需求,以及成本與效益的比較等。若評估的結果證明該方案可為組織帶來正面的效益,他才會花工夫繼續研究如何推動此一制度。否則,他就會就此打住,以免浪費寶貴的時間。

二、長程性

孔子說:「人無遠慮,必有近憂。」這種現象可說是充份反映在當今的許多企業中。我們常聽到一些人說,他們的工作幾乎每天都在「救火」。究其原因,乃是這些人未作長程規劃。因此,事到臨頭便總是措手不及。

國內一項高階主管訓練意見調查中發現,多數的主管認為,要安排一至二個月的時間去接受一項訓練,是一件很困難的事。因為,他們擔心,一旦離開工作崗位後,部門的運作將會受到嚴重的影響。其實,這現象又充份的顯示出,多數高階主管仍將大部份的時間分配在日常的例行性工作上,而未將精力置於之至五年或是更長時間的長程規劃上。因此,主管只要一離開工作崗位,工作立即發生困難。

中鋼之所以成功,與其高階主管重視長程規劃有密切關係。以中鋼前董事長傅次韓為例,他在任時,每天處理的公文就不超過十件,桌上經常是乾乾淨淨的。他說,他無法批閱太多的公文,因為他要將大多數的時間用來規劃中鋼的未來。

授權培訓部屬,讓自己有時間思考

因此,常認為自己很重要的高階主管,可能要自我檢討一番。因為,不能離開工作崗位一段時間,或是經常需要 「救火」的,主要原因在於平日花太多精力在處理例行性的事務上。

欲改善這種現象,最佳的方式,就是相信部屬能力,培育部展,以及儘量授權。如此,才會有時間去思考組織的末來。

三、整屬性

一般而言,人事人員在思考問題的時候,多是局部性思考,這種思考方式,只能看到問題的部份,而無法看到問題的全貌。因此,在提出規劃方案時,經常掛一漏萬。欲改善這種缺點,就需以整體性的角度,來思考人力資源管理的有關問題。

整體性的思考方式,對不同層級的人,有不同的重點。對於高階層的人事主管而言,重點在於思考問題時,要考慮到公司其他部門的動態與人力資源部間的關係。比如公司某部門即將擴充,人力資源主管即要思考,如此的改變,對於自己部門有什麼涵意?

對於中階層的人力資源主管而言,整體性思考方式,即是要考慮各人力資源管理措施間的配合性。例如推動主管人員的發展方案時,需從各個層面考慮,包括主管的遴選、薪資、考核,以及訓練等,而不是僅考慮其中一項的措施而已。因為,只採取一項行勒,而無其它措施配合時,效果往往會大打折扣。

人們之所以會作局部式的思考,主要是因為,只從自身的角度來看事情。例如負責招募的主管在解決問題時,就會以招募的角度來看事情,而負責訓練部門的主管就會以訓練的觀點提出建議。

學習以更高層主管的角度看事情

欲改變這種局部式的思考方式,最簡單的方法,就是以更高一層主管的角度來看事情。例如人力資源的高階主管在思考事情時,就要以總經理的角度來看,如此,才會考慮到公司的目標、策略、文化、行銷以及財務等問題,而不會侷限在人力資源管理的領域中。

四、環境導向

企業的運作與企業外的環境是有密切關係的。例如原料、勞工的供給、政府法令的改變、市場的榮衰、競爭者的策略等,均會影響到企業的運作。

因此,人力資源主管平日在思考或規劃事務時,就需特別注意到企業外界環境的變化。一位加州大學的教授曾經提出,影響人力資源管理的外界環境因素,有下列幾項:

    1.勞動市場;

    2.經濟環境;

    3.科技創新;

    4.政府法令;

    5.社會價值觀;

    6.工會及勞資談判;

    7.國際情勢發展;

    8.人力資源管理。

對於這些環境的因素,人力資源主管要隨時掌握其變化同時,還要分析這些變化對於人力資源管理的影響。如此,企業才能在這多變的環境中生存。

在 美國南部,有一家速食連鎖店,由於缺乏競爭者,經營狀況始終不惡。但是,他們預測,未來的競爭者會逐年增加,該店的店長將成為競爭者的挖角對象。為了留住 這些店長,以保有該公司的競爭優勢,該公司的人力資源主管於是建議,讓店長們具有股票認購權,以使店長們對該企業產生歸屬感。

後來,當新競爭者紛紛加入之後,果然前來挖角但是,由於該店預先採取了防範措施,因此它的經營並未受到任何的威脅。

五、掌握重點:

一般提到策略規劃,人們總以為它產生的結果一定是很複雜的,甚至可以寫成厚厚的一冊。但是,事實上策略規劃的結果應該是很簡單的因為,策略規剛強調的是掌握重點。

有位專家認為,不論企業大小,它的策略如以書面方式來表示,其長度應該不超過一頁。因為,過多、過長的企業策略,將使得員工無法掌握重點,最後會無所適從。

或許,有些人會認為掌握重點的方式是非常危險的,因為它忽略了其他的多數。但是,管理上的80/20原則告訴我們 80%的利潤是來自20%的客戶,80%的存貨來自20%的零件項目等等。因此,只要我們能掌握住少數的重點,其實我們也就接近成功了。

此外,由於企業的資源是有限的,我們也必須要掌握重點,否則很可能辛苦了半天,最後仍是一事無成。

經理人每天面臨的工作很多,如何才能掌握重點呢?

以下,即是 「掌握重點」的幾個關鍵步驟:

    1.列出目前的所有的工作項目

    2.評估各項工作對於組織的影響

    3.將各工作項目,依其影響性,由大至小順序排列

    4.評估現有之資源,包括時間、金錢、人力等

    5.將現有之資源從影響性最大的工作項目開始逐項分配,直到你的資源被分配完畢。

當第五步驟完成時,你應該就知道重點工作為何了。

經理人若能遵循上述 「掌握重點式」的思考方式來規劃事務,相信不僅工作效益可以提升,工作時間也應可大幅縮減。

培養策略性思考提高對企業的貢獻

傳統的人事管理多將注意力集中在如何做一件事,並著重短期、局部、內部導向,及無重點的。這種作法,造成了人事人員在組織內的地位低落,以及人力資源管理的效益不彰等缺失。

如今,若是要改變這種現象,人力資源人員,尤其是人力資源的高階主管,就應該要摒棄上述的思考方法,而以 「策略性」的思考方式而取代之。

學習策略性的思考方式很簡單,不需花錢,僅要掌握原則多練習即可。當策略性思考方式成為你的習慣之後,相信你不但做事會更輕鬆,而且會更受到企業內成員的尊敬。

 


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