每到年底，許多企業的人資部門及單位主管便開始忙於打考績、做績效面談，企業的績效管理似乎總在歲末年終才被看見。企業一方面希望透過績效管理帶動組織成長，一方面卻又對於績效管理動輒需要表報作業感到不勝其擾，並且擔心期末評估會造成員工情緒不穩定，而這正突顯出企業對於績效管理的錯誤認知。
一般來說，企業對績效管理與績效評估的迷思不外乎以下幾點：
迷思1：將「績效管理」和「績效評估」視為相同制度
工研院產業學院副執行長陳培光表示，企業提供薪酬、任用員工以及施予訓練與發展，都是為了達到績效的目的，而要了解績效就要進行評估。至於評估有兩種方式：一是相對評估（PA， Performance Appraisal，又稱為績效評估），另一種是絕對評估（PM，Performance Management，又稱為績效管理），相對評估是為了薪酬獎勵的目的而做的評估，至於絕對評估則是為了訓練及發展的需求而進行的評估。
陳培光以訓練跑步選手為例，說明「相對評估」與「絕對評估」的差別：「相對評估」的做法就是提供獎金，告訴參賽者跑第一名有5萬塊獎金，那麼大家自然會努力去爭取這5萬塊獎金；但是第二名、第三名也是很優秀的選手，他們和第一名的差距可能僅在毫釐之間，卻不知道如何去改進。
而「絕對評估」則是看一個人的表現和絕對標準（個人目標的差異），其做法諸如去告訴第二名選手衝刺的速度要再快一點、第三名的選手則是跑的時候身體要再壓低一點等等；換言之，是根據每位選手訂出的目標和他的實際狀況提出改進建議，並透過訓練來達到個人的目標。
陳培光同時指出，績效評估的主觀成分較高，所以結果大多採不告知員工為原則，例如：美國Fortune500大企業的薪資考核絕大多數採保密作業，因為主管很難解釋，除非不同的員工，在相同的環境，從事相同的工作，才能做此評估比較。
此外，美國心理學家曾統計，有80% 的人認為自己是群體中頂尖的20%，換言之，相互比較時，個人容易有自我膨脹的現象，多數人很難認同自己的薪資不如同儕。但是績效管理的結果就應該清楚的告訴員工，因為員工才知道應如何著手改善績效。
迷思2：績效管理等於年底績效晤談
年終打考績，一直是主管最戒慎恐懼的時刻，因為績效考核直接影響獎金紅利和升遷，而這個結果又會牽動員工流動的敏感問題，因此，主管再沒有比這時更忙碌、壓力更大了。
但是這樣的現象，看在工研院產業學院副執行長陳培光的眼裡，正突顯出絕大部分企業對於績效管理和績效考核不明究裡的窘況。
「績效管理絕不等於年底績效晤談！」陳培光表示。績效管理是平常就要落實的工作，但為何大家總在年底才想到它？這是因為大家從最根本的認知上，就產生了混淆。
迷思3：相對評估的考績是可以做到絕對客觀的
相對評估要做到絕對客觀，只有在工作環境相同，工作內容相同的情境下才能達成，例如作業員在同一個生產線，做相同的產品，才能評估作業員做出成品的好壞良窳，藉此做客觀的相對評估。
另外，以不同環境，相同工作內容的汽車銷售為例，同一家公司的業務員在阿里山同一期間賣出10輛車子，另一位業務在台北東區賣出10輛車，業務主管應該認定誰的績效好呢?
阿里山與台北東區的銷售環境、客戶、銷售狀況都不同，業務員的業績目標應該有不同的設定，績效認定的標準也應有差異。在同一期間，若阿里山的業務能夠和台北東區的業務，賣出一樣多的汽車是更難能可貴，主管在評估時應把銷售環境等因素一併考慮。如此，業績效設定與評估應將環境、工作內容的異同因素考慮，才能做到客觀。
迷思4：只要目標達成，在組織中排名即可名列前矛
陳培光認為，目標達成與組織中的相對排名是無關的！
舉例來說，假設優等生的合格分數是90分，而甲生得分85分，照理說並沒有達到目標；而留級生的及格分數為60分，乙生考了65分，顯然已經超越目標。如果以目標達成來打考績的方式來說，甲生的考績將不如乙生；但是，儘管甲生未達成目標，但他的表現優於乙生應是不爭的事實。前述錯誤的觀念可能導致員工不願意設定更具挑戰的目標。
迷思5：以職位高低決定考績的優劣
績效評估的另一個錯誤的迷思，是職位愈高，考績應該愈好。不同高低的職位，目標、責任、任務與貢獻都不同，不能一起比較。所以還是要根據每一位員工的工作角色所設定的目標是否達成來評估。
迷思6：績效晤談為衡量員工目標是否達成的工具
許多主管之所以對績效晤談感到困惑，其原因通常出在太過強調目標是否達成。如果主管能夠釐清績效管理的目的，是為了員工的訓練發展，就會在績效面談時將重點放在「指出員工如何可以做得更好」這件事，而不是只在乎員工是否達成目標。
因為通常組織當中除了主目標之外，還會有其他的子目標要達成，其間的達成優先順序及達成度等，各人有不同的認知，如果主管只一味的強調目標達成，將與部屬陷入無意義的爭執中；甚至有的組織在評估中還會設計「遠超越目標」、「超越目標」等項目，而這些其實都很難有絕對客觀的標準。所以陳培光認為，這時候應該把重點放在告訴部屬，哪裡可以做得更好，如此一來，績效面談對於組織長遠的發展反而更有利。
當面談的重點擺在持平地談員工的發展，那麼員工對於主管所提出的改進方向大多能虛心接受；但陳培光以他多年的觀察指出，許多主管在進行績效面談時常會將相對評估的考績告訴員工。由於績效評估和薪酬是綁在一起的，一旦牽扯到待遇，絕大多數員工不會願意承認錯誤，因為一旦認錯就代表加薪無望。如果主管將考績結果告訴員工，自然會引起很多情緒，不滿、感受到不公平的聲音將充斥於職場。因此主管一定要把薪酬和發展員工這兩個目的區別清楚。
做好績效晤談四大溝通技巧
績效晤談最重要的是透過諮商的方式，找到問題的癥結，並且一起找到解決的辦法。所以不論是任何職類，包括較容易量化的業務工作，或是強調品質的幕僚單位，甚至是HR要自我評估，由於績效晤談的目標都是一致的，所以使用的方法也相同。除了要避免落入晤談陷阱之外，工研院產業學院副執行長陳培光提供了幾點實用的溝通技巧：
1.三明治原則
陳培光建議做績效評估時，可採用「三明治」（即正-負-正）的回饋方式，例如先告訴員工過去有哪些事情做得很不錯，接著再提出需要改進的部分，最後再表達期許，讓員工對未來有充滿希望的感覺。而不要一開始就批評員工，造成對方的壓力。
Ｘ千萬不要這麼說：
Michelle，妳辦的訓練實在很爛！
○你應該這麼說：
妳的訓練辦得很好，滿意度有4.5以上，但是時間控管上出了點問題（譬如延遲幾天），如果時間的控管上可以掌握的更好，那就太棒了！
2.對事不對人
面談的客觀性很重要，要針對事情來談而不是針對人，而不要讓部屬有遭受人身攻擊的感受。
Ｘ千萬不要這麼說：
妳的訓練通報實在太糟糕了！
○ 你應該這麼說：
妳的訓練通報忘了列出訓練課程的正確時間和上課地點喔。
3.用「我們」為主詞而不用「你」為主詞
溝通面談是要一起找到問題、解決問題，所以盡可能不要造成緊張氣氛：談話當中要讓部屬感覺主管是和他站在同一陣線上的。而不要造成主管一味在指責部屬的錯覺。
Ｘ千萬不要這麼說：
你看！這一季業績這麼差，你說說看怎麼辦？！
○你應該這麼說：
這一季業績不理想，我們是不是得想個辦法解決？
4. 聚焦在員工可掌控的事
面談的重點應聚焦在員工工作上可掌控的事上，不談員工不能控制的事。例如：產品製造品質不好，就認定是品管人員的責任，而沒有考慮品質不好的原因，以及是否為品管人員在工作中可以掌握的範疇。
Ｘ千萬不要這麼說：
公司的離職率應該由HR部門負責。
○ 你應該這麼說：
請HR同仁在三月一日完成同業的薪資調查報告，並且在五月底前完成公司的留才方案。
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